Las relaciones proveedor-cliente en la industria automovilística argentina

ComercioExterior, vol. 50, núm. 9, México, septiembre de 2000


Lasrelaciones proveedor-cliente en la industria automovilística argentina

Jorge Motta, Mariela Cutticay Leticia Zavaleta

 Institutode Economía y Finanzas de la Facultad de Ciencias Económicas, UniversidadNacional de Córdoba <jjmotta@eco. uncor. edu>, <maricutt@eco.uncor.de>,<letzav@eco.uncor.edu>.


Introducción

Apartir de 1992 la industriaautomovilística argentina emprendió un profundo proceso de restructuración.La estabilización del valor de la moneda nacional y el consecuente descensode las tasas de interés, la sanción de un régimen de estímuloal crecimiento y a la modernización de la industria de automotores acordea las tendencias del mercado internacional, así como la puesta en marcha deun mercado común con Brasil, Paraguay y Uruguay, crearon las condiciones necesariaspara que este sector recobrara el dinamismo perdido desde mediados del decenio delos setenta. Elemento fundamental en ese proceso fue la introducción, especialmentepor parte de las empresas terminales, de una nueva forma de organización productiva:el modelo de producción flexible o ajustada, considerado como the bestpractice (el modelo más eficiente) en escala internacional. Su adopciónno sólo requiere cambiar los procesos productivos y las formas de organizaciónen las plantas, sino que también exige nuevas modalidades en las relacionesde las empresas con su entorno, en especial con sus clientes, proveedores y trabajadores.

El objetivo de este artículoes describir y evaluar las relaciones proveedor/cliente vigentes en la industriaautomovilística argentina a fines del decenio de los noventa. Tras describirlas principales ideas teóricas que orientan el trabajo, se exponen las característicasóptimas o ideales de las relaciones proveedor/cliente en el modelo de producciónflexible teórico.

Tales características, entérminos generales, provienen de la "idealización" de lasformas de relación existentes en la industria automovilística japonesay, aunque en menor medida, en la de Estados Unidos o la de los países másavanzados de Europa.

Pero la realidad de la industriaautomovilística argentina es muy diferente de la de los países mencionados.Pretender aplicar al caso argentino el modelo de producción flexible tal cualse ha desarrollado en Japón no sólo parece una empresa muy difícilde concretar, sino que seguramente se presentarán ineficiencias. Es necesarioadaptar la aplicación del modelo a las características, necesidadesy potencialidades del medio y de la industria nacional. En ese sentido, las relacionesproveedor/cliente también deben adecuarse a los requerimientos de la industrialocal. Por tal motivo, más adelante se presentan las principales diferenciasentre los condicionamientos a que se enfrenta la industria automovilísticaen los principales países productores y en Argentina, que están enel origen de disimilitudes en lo que respecta a las características óptimasque deben adquirir las relaciones proveedor/cliente.

Por último, se describenlas relaciones proveedor/cliente en la industria automovilística argentinaa fines de la década de los noventa. El análisis se basa en un estudiode tipo cualitativo sobre un panel de 15 empresas radicadas en la ciudad de Córdoba.Las empresas fueron seleccionadas usando el concepto de encadenamientos productivos.Para ello se partió de la consideración de las relaciones proveedor/clientedesde la óptica de dos terminales automovilísticas, continuándoseluego con la inclusión de tres proveedores de subconjuntos seleccionados (sistemasde escapes, asientos y sistemas de frenos) de cada una de dichas terminales, parafinalmente incorporar a un proveedor importante de cada una de las empresas que abastecencon los subconjuntos seleccionados a las terminales.

 

El marco teórico

El marco teóricoque guía el análisis de las relaciones provee-dor/cliente descansaprincipalmente en ideas tomadas de la teoría de los costos de transacción(TCT) y de la teoría evolucionista.

 

La teoríade los costos de transacción

Si bien la cuestión másrepresentativa que intenta explicar la TCT es la decisión de producir internamente(en la empresa) o comprar en el mercado, dicha teoría es de una naturalezamás general, pues puede utilizarse para analizar, de manera directa o indirecta,cualquier tipo de cuestión relacionada con problemas contractuales. En consecuencia,puede aplicarse fructíferamente al estudio de las relaciones proveedor/cliente.La TCT se basa en dos supuestos de comportamiento: la racionalidad limitada yla actitud oportunista de los agentes económicos. La primera surge dela escasez o del costo de la información y de una limitada capacidad paraprocesarla. Si la racionalidad fuera ilimitada, se podrían prever todas lascontingencias y podrían medirse al momento de tomar la decisión. Poroportunismo se entiende la búsqueda del propio interés mediante unardid o alguna forma de engaño. El supuesto de conducta oportunista no significaque todos los agentes tengan siempre esas conductas, sino que algunos agentes puedentenerlas en algunos momentos.

En estas circunstancias (con racionalidadlimitada y actitud oportunista de los agentes económicos), la informaciónproporcionada por los precios se vuelve insuficiente para la toma de decisiones correctas.Surge la necesidad de contar con información cualitativa sobre la conductay las necesidades potenciales de los proveedores y clientes, lo que genera costosde transacción. Éstos se integran por los costos de informacióny monitoreo de las características y calidad de los bienes transables, asícomo de la confiabilidad del agente económico contratante; los costos de negociacióno contractuales derivados de la elaboración de los contratos en que los agentesparticipantes en la transacción acuerdan la naturaleza, el alcance y las limitacionesde sus acuerdos comerciales o financieros, etcétera; los costos de administraciónvinculados con las habilidades y la eficiencia de la organización internade la empresa, y los costos de sanción, correspondientes a los castigos.1La racionalidad limitada implica costos de transacción, al limitar las oportunidadesde búsqueda, generar contratos imperfectos y limitar la capacidad de monitorearel rendimiento.2 A su vez, se requiere formular contratos complejosy costosos, con cláusulas que tratan de dejar a salvo a cada parte de posiblesconductas oportunistas de sus contrapartes.

Desde el punto de vista de la TCT,las relaciones proveedor/cliente óptimas son las que minimizan los costosde transacción, o sea, las que generan un mayor flujo de informaciónrelevante y disminuyen las posibilidades de conductas oportunistas de sus contrapartes.Una cuestión central de esta teoría se deriva de que hay activos físicoso humanos que son específicos a la relación. Los activos son específicospara un uso determinado si los servicios que prestan son excepcionalmente valiososúnicamente para ese uso.3 En estos casos, un corte de la relación imponeuna pérdida a las empresas (al menos a la que tiene activos específicos).

En consecuencia, ante la presenciade activos específicos las relaciones entre agentes económicos anónimosson suplantadas por relaciones contractuales, en las que importa la identidad delas partes. No sólo el proveedor se verá imposibilitado para realizarun valor equivalente si reasigna sus activos especializados a otros usos, sino quetambién el comprador necesitará inducir a potenciales proveedores arealizar similares inversiones específicas. Ambas partes tendrán, portanto, fuertes incentivos para continuar la relación en lugar de terminarla.4 

El análisis en términosde costos de transacción resulta incompleto si no se incorpora "el contexto"en el que actúan las empresas. Oliver E. Williamson sostiene que el ambienteinstitucional (definido en forma amplia como el conjunto de leyes, normas, costumbres,etcétera) y los atributos de los actores económicos en juego afectanla naturaleza y la magnitud de los costos de transacción, de lo que se deduceque también afectan las características específicas que adquierenlas relaciones proveedor/cliente en cada caso en particular. De allí que laconfiguración de las relaciones entre compradores y vendedores muestre rasgosdiferenciales entre sectores productivos, entre países y en diversos momentosdel tiempo. Pero más allá de la capacidad de este enfoque para iluminaraspectos muy importantes, la TCT no está exenta de limitaciones al momentode analizar las relaciones proveedor/cliente. Provee un marco estático, basadoen el análisis de una transacción en particular, en el cual la tecnologíaestá dada y es conocida. Las relaciones proveedor/cliente óptimas sólopueden disminuir los costos de transacción (por generar mayor y mejor informacióny reducir las posibilidades de conductas oportunistas), pero al no endogeneizar enel modelo el aprendizaje de las empresas, por hipótesis, excluye la posibilidadde que las relaciones proveedor/cliente puedan influir en la evolución delos costos de producción, en el ritmo de introducción de nuevos productoso nuevas formas organizacionales.

 

La teoríaevolucionista

Un enfoque alternativo, que seutilizará de forma complementaria para superar las principales limitacionesde la TCT, se refiere a la teoría evolucionista. En este caso, se supone quelas empresas son entes con racionalidad acotada, acceso imperfecto a la informacióne incertidumbre no modelable del ambiente en el que actúan.

Richard Nelson destaca que paradescribir a las empresas se deben tener en cuenta tres aspectos: estrategia, estructuray competencias centrales (core capabilities).5 Los conceptosde estrategia y estructura están estrechamente relacionados. La estrategiaes el conjunto de compromisos amplios de la empresa que define y racionaliza susobjetivos y cómo pretende alcanzarlos. La estructura hace referencia a laforma en que la compañía se organiza y la manera en que realmente setoman las decisiones y se ejecutan. La estructura, en gran medida, determina lo quese hace en la empresa, dada una determinada estrategia.

Las competencias son el conjuntode conocimientos, habilidades y rutinas6 de carácter productivo, tecnológico yde gestión que la empresa ha acumulado a lo largo de su historia y que determinanel modo particular en que ésta produce bienes o servicios. Las competenciasno están dadas sino que van modificándose con el transcurso del tiempo,a medida que las empresas "aprenden".

De esta forma, los procesos deaprendizaje asumen un papel clave en el desarrollo de la capacidad productiva e innovadorade las empresas. Dicho papel se deriva de la consideración de la tecnologíacomo un sistema de información en parte codificada y en parte tácitay específica a cada empresa.

Las competencias desarrolladasy la percepción que cada empresa tiene de las señales del mercado modelanla estrategia que se deberá adoptar. Finalmente, el nivel competitivo de cadaempresa lo determina ex post el mercado, de acuerdo con el grado de aceptaciónque alcance su estrategia particular.

En este marco, las característicasespecíficas que asuman las relaciones proveedor/cliente afectarán laintensidad y la dirección del aprendizaje, pudiendo influir de esta maneraen el nivel competitivo de las empresas participantes. Al interactuar las empresasgeneran un importante flujo de información sobre planes futuros de producción,cualidades del producto, habilidades técnicas y organizacionales, etcétera,lo que permite desarrollar un aprendizaje interactivo que se manifiesta en una rápidaaparición de nuevos productos, menores costos, mayor calidad, menores tiemposde diseño y de producción y mayor capacidad innovadora, entre otrosaspectos.

 

Las relacionesproveedor-cliente "ideales" en el modelo "ideal" de producciónflexible

La adopción generalizadadel modelo de producción flexi-ble en la industria automovilísticaen escala internacional ha tendido a modelar las relaciones de las empresas terminalescon sus proveedores siguiendo tres tendencias clave: a] preeminencia de relacionesestables y cooperativas; b] tendencia a la compra de subconjuntos completos en lugarde piezas individuales, así como a la reducción del número deproveedores directos de las terminales, y c] mayor participación de los proveedoresen las actividades de investigación y desarrollo (ID). A su vez, estas tendenciashan generado cambios en la morfología del sector de autopartes y en las estrategiasde las empresas: concentración de la producción en un númerocada vez menor de empresas, creciente especialización e internacionalizaciónde la producción de componentes.

 

Relaciones establesy cooperativas

La producción flexible requiere,como requisito básico para su aplicación, estrechas relaciones de cooperaciónvertical a lo largo de la cadena productiva. Es difícil que una empresa terminalpueda instrumentar, por ejemplo, programas exitosos de inventarios mínimossi sus proveedores no están en condiciones de efectuar entregas justo a tiempode productos con calidad certificada. La aplicación de este tipo de entregasólo es posible mediante una colaboración y comunicación estrechaentre compradores y vendedores. De allí que el modelo de producciónflexible requiera una programación conjunta de la producción.

Del mismo modo, las técnicasde control de la calidad, esenciales para los sistemas modernos de producciónflexible, requieren de una acción cercana e interdependiente de proveedoresy clientes. La existencia de una relación estable y eficiente con los proveedores,que asegure un producto que cumpla con las exigencias del comprador y, por tanto,minimice los requerimientos de inspección y control, reduce los costos detransacción, elimina inventarios innecesarios y evita interrupciones en elproceso productivo.

Una de las claves del éxitojaponés ha sido el uso de "relaciones de contrato", donde las transaccionescomerciales se tratan como relaciones personales especiales. Ambas partes tienenla obligación de mantener la estabilidad de la relación. Al elevarsela seguridad y la confianza se inducen mayores montos de inversión y un flujomás rápido de información.

La conexión racional entretecnología y duración del contrato radica en que las empresas deseancontar con alguna seguridad de que tendrán trabajo suficiente para cubrirsus costos fijos adicionales antes de realizar importantes inversiones en activoscon cierto grado de especificidad. En un estudio sobre la industria automovilísticaestadounidense, Susan Helper, en consonancia con lo que postula la TCT, encuentraevidencia sólida de que el compromiso activo por parte de los clientes yasea en forma de un comportamiento confiable o mediante contratos de largo plazo favorecela adquisición de tecnología moderna (incorporada en bienes de capital)entre sus proveedores.7 

Además, las relaciones establesy de cooperación ayudan a difundir las "mejores prácticas productivas"entre los proveedores más débiles y atrasados tecnológicamente,lo que favorece la competitividad de las empresas que forman la cadena productiva.

Es importante destacar que la intensidadde las relaciones entre proveedores y clientes está muy influida por la complejidadtecnológica de los productos elaborados por el proveedor. Cuando se tratade productos poco críticos, estandarizados y cuyas especificaciones se conocenmuy bien, la relación tenderá a ser relativamente simple, con escasocompromiso de ambas partes. Por lo general, en estos casos hay varios proveedoresque pueden abastecer las mismas piezas con características, diseñoy calidad similares. En estos casos, sea por la inexistencia de activos específicosde importancia o porque la continuidad de la relación no tiende a generarun aprendizaje que incremente las competencias de los actores en juego, los costosde establecer relaciones de cooperación estables y de largo plazo con losproveedores tenderán a exceder los beneficios de dicha relación.

Por el contrario, en el caso decomponentes críticos y tecnológicamente complejos, cuyo diseñoproviene del propio proveedor y sobre los que las empresas terminales carecen dela experiencia tecnológica necesaria, las partes estarán obligadasa intercambiar información sobre múltiples aspectos de los productos,procesos, diseños, servicios, etcétera.8

 

Tendencia ala compra de subconjuntos y a la reducción de proveedores directos

La producción de la industriaterminal en los años noventa se caracteriza cada vez más por la aplicaciónde técnicas de ensamble modular, lo que se traduce en que se demanden al sectorde autocomponentes sistemas completos en lugar de autopartes aisladas. Estatendencia se acompaña y refuerza por la tendencia a disminuir el númerode proveedores directos. Ya se ha expresado que la producción flexible requierede relaciones proveedor/cliente estables y cooperativas. Si bien unos y otros puedenobtener importantes beneficios del conocimiento mutuo, el establecimiento de un sistemade comunicación que favorezca la cooperación y estimule la confianzaes un proceso lento que entraña ciertos riesgos y que genera altos costos.Con el fin de reducir dichos riesgos y costos y favorecer la estabilidad de las relaciones,las terminales han tendido, como se apuntó, a disminuir de manera significativael número de proveedores.

En ese marco, el principio de múltiplesproveedores que compiten por la vía de los precios para abastecer a las terminalesse sustituye por una relación de tipo contractual, más estable y prolongada,en la que una sola fuente de provisión se vuelve algo común y la competenciase basa en la calidad, la entrega y la ingeniería tanto como en los precios.

Por lo general, cada ensambladorabusca asegurarse dos o tres proveedores de cada tipo de subconjunto (o clases departes, en la terminología de Asanuma),9por ejemplo, de frenos. Pero para cada modelo determinadode automóvil (subclase de parte) hay una marcada tendencia a asignar responsabilidadesde provisión a un solo proveedor. O sea, hay un único proveedor defrenos por modelo. Parece que las principales razones de esta práctica sondos; por un lado, evitar la duplicación de inversiones y garantizar la estabilidadde la relación durante un período relativamente prolongado a fin deque el proveedor recupere las inversiones que debe realizar y, por otro, manteneruna presión competitiva entre los proveedores del mismo tipo de subconjunto.Si alguno de ellos comienza a tener un desempeño inferior al de los demás,corre serio peligro de ser apartado de la lista de proveedores de la terminal cuandoésta renueve los modelos que produce.

A pesar de la importancia que tieneeste mecanismo para la organización de las relaciones proveedor/cliente ylos niveles de competitividad de las empresas terminales, ya que flexibiliza la selecciónde los proveedores al permitir el remplazo de los ineficientes sin desestimular lacooperación a largo plazo, un aspecto destacado al menos en la industria automovilísticajaponesa es que el conjunto de empresas proveedoras es relativamente estable en identidad.10Esto, de acuerdo con los enfoques teóricos abordados, podría explicarsepor la existencia de activos específicos a la relación que otorgana las empresas que ya han sido proveedoras de una ventaja frente a sus potencialescompetidores, o por el hecho de que las relaciones estables y de cooperaciónque se establecen entre proveedores y clientes generan un conjunto de conocimientosy aprendizajes permanentes y específicos a la relación que hacen queno sea rentable el remplazo de proveedores.

Como resultado de estas tendenciasde la industria terminal a adquirir subconjuntos y a reducir el número desus proveedores directos, las empresas de autopartes se hallan estructuradas jerárquicamenteen una pirámide de varios niveles. El primero de ellos llamado "primeranillo" está compuesto por los que venden directamente a las terminales.Comprende pocos proveedores, los que tienden a establecer relaciones estrechas detrabajo de largo plazo con las terminales automovilísticas y asumen una altaresponsabilidad en actividades ID. Los que se encuentran en este nivel, a su vez,se apoyan en los proveedores del segundo nivel "segundo anillo", generalmentemás pequeños pero también compenetrados con la calidad totaly la producción compacta. Y éstos, a su vez, se abastecen de otrosproveedores pertenecientes al "tercer o cuarto anillos". De esta manera,las empresas terminales han tendido a reducir las actividades de manufactura y ensamblajedentro de su planta y las han transferido, al igual que la coordinación delos numerosos proveedores de partes, a las empresas que las abastecen directamente.11

Esta estructuración de losproveedores en una pirámide de varios anillos permite, como sostiene Ben Bensaou,citando a M.S. Flynn y D.J. Andrea, "una forma de coordinación verticaldentro de la industria, que simultáneamente provee a los fabricantes de losbeneficios que tradicionalmente están asociados con altos niveles de integraciónvertical, tales como: control de los procesos de producción, oportunidad debeneficios y protección de sus técnicas esenciales, y de aquellos asociadoscon bajos niveles de integración vertical, como bajos costos y altos nivelesde independencia".12 

 

Mayor participaciónde los proveedores en actividades de diseño

Aunque no se pueda considerar alsector automotor como de alta tecnología, no es menos cierto que durante losúltimos años la base técnica de este sector ha experimentadouna importante transformación. La tecnología se ha hecho cada vez máscompleja, favoreciendo una mayor diversificación de productos.

K. Clark y T. Fujimoto afirmanque hasta comienzos de los setenta, al menos en el mercado estadounidense, era difícilencontrar un modelo de automóvil que no tuviera motor V-8 y traccióntrasera. En cambio, en los noventa el consumidor podía optar entre una grandiversidad de combinaciones de motor y tracción (4, 5, 6, 8 y 12 cilindros,multiválvulas, tracción delantera, tracción en las cuatros ruedas,etcétera). También en otras partes del automóvil se pueden notarlas influencias del desarrollo tecnológico. Hay nuevas tecnologíasen frenos y sistemas de suspensión, se han introducido sistemas electrónicosde control y se ha difundido el uso de nuevos materiales, como cerámicos,plásticos, nuevas aleaciones metálicas y materiales compuestos máslivianos y fuertes. En consecuencia, el desarrollo y la pronta introducciónde nuevos productos ha pasado a tener una dimensión central en la estrategiacompetitiva de las empresas.13 Pero dado que una porción significativa delos nuevos avances tecnológicos ha tenido lugar en áreas en las quelos fabricantes de automóviles no poseen la suficiente experiencia tecnológica,han debido incorporar a muchos de sus proveedores tecnológicamente máscalificados como codiseñadores de los nuevos modelos. En estos casos, el proveedorrealiza el diseño detallado de una parte o subconjunto basado en una seriede especificaciones (tamaño, volumen, franja de costo, necesidad de compatibilidadcon otros subconjuntos, etcétera) que le provee la terminal.

Con esta estrategia de "compromisotemprano" de los proveedores la terminal también puede trasladar a sus"nuevos socios" en las actividades de diseño una parte significativade los altos y crecientes costos del desarrollo de nuevos modelos. A las autopartescorresponde aproximadamente 50% del costo de desarrollo de un nuevo auto, por loque al transferir dicha tarea a los proveedores, las terminales reducen de manerasignificativa sus necesidades de fondos para este concepto. Además, en muchoscasos, dada su especialización específica, el costo de la ingenieríainterna en las empresas de autopartes es menor que en las terminales. De esa forma,al externalizar el diseño y elaboración de los componentes se puedereducir el costo total de los nuevos modelos.

 

Relaciones proveedor/cliente,concentración de mercado y tendencia a la internacionalización de lasempresas de autopartes

El crecimiento de la competenciainternacional y la paulatina reducción de las barreras al comercio han obligadoa las terminales automovilísticas a elevar la eficiencia en todas sus plantasubicadas en diferentes países. En lo que respecta a sus proveedores, estosignifica abastecerse de insumos tecnológicamente actualizados, de alta calidady bajo costo.

Una estrategia muy comúnde las terminales es la de producir modelos idénticos en varios mercados,lo que les permite fabricar automóviles en diferentes países con losmismos componentes, los cuales, vale la pena señalarlo una vez más,en muchos casos han sido diseñados por un proveedor en particular que tieneuna licencia sobre el mismo (u otra forma de protección de su know-how). Deallí que, al menos en el caso de los elementos más críticoso estratégicos, las terminales procuren que el abastecimiento de sus plantasproductivas cualquiera que sea su ubicación geográfica provenga delmismo proveedor. Para ello alientan o presionan a estas empresas para que se expandangeográficamente, de modo que establezcan, sea mediante inversiones conjuntas,adquisiciones de empresas o radicación directa de nuevas filiales, plantasproductivas que se ubiquen cerca de las terminales.

La internacionalizaciónde las principales empresas de componentes y el hecho de que sólo las queinvierten grandes masas de recursos en actividades de ID pueden continuar como proveedoresprivilegiados de las terminales, ha reforzado la propensión a disminuir elnúmero de competidores en esta industria, a concentrar la produccióny a acrecentar la especialización de los productores en pocas líneaso tecnologías de producción (a lo sumo dos o tres).

 

Del modelo "ideal"de producción flexible a la realidad de la industria automovilísticaargentina

Sin lugar a dudas para adoptarcon éxito cualquier modelo pro-ductivo y organizativo desarrollado en otrolugar del mundo se requiere adecuarlo y adaptarlo a las condiciones locales. En estesentido, es de destacar que la realidad a que se enfrenta la industria automovilísticaargentina se diferencia de las condiciones implícitas en el modelo "ideal"por dos conjuntos de cuestiones. El primero se refiere al carácter periféricoque el mercado argentino tiene para la industria automovilística internacional.14Las estrategias adoptadas por las casas matrices de las principales empresas delsector han determinado que en la práctica las características del funcionamientode esta industria en los mercados periféricos exhiban ciertas diferenciasrespecto de las prototípicas en los mercados más importantes (en adelante,mercados "centrales" de la industria automovilística). En lo quese refiere a las relaciones proveedor/cliente, estas diferencias tienen su origenprincipalmente en los siguientes aspectos:

1) En el mercado internacionallas empresas compiten principalmente mediante el desarrollo y la introduccióncontinua de innovaciones a los productos y procesos. Ser el primero en emplear unanueva tecnología que brinde mayor seguridad o comodidad o que permita reducircostos implica una apreciable ventaja competitiva en esta industria. Las principalescontrapartidas de la inversión en desarrollo tecnológico son sus altosy crecientes costos y el carácter particularmente incierto del "producto"que se desea obtener.

Para amortizar los gastos de desarrollode los nuevos modelos, la estrategia más común que están siguiendolas empresas terminales es producir y vender aquéllos en el mayor númeroposible de mercados. En la práctica eso significa que los vehículosque se fabrican en los mercados periféricos se diseñan y desarrollanen las casas centrales de las empresas automovilísticas. Las filiales localesy sus proveedores deben mantener el diseño original del auto y de los componentesy limitar sus actividades locales de ID a la adopción de los nuevos productosy a la adaptación de sus tecnologías y sistemas productivos conformea los lineamientos desarrollados en el exterior.

No cabe duda de que en los mercadoscentrales la transferencia de información tecnológica y la colaboraciónen los planes de producción a medio y largo plazos entre las terminales ysus proveedores directos adquieren un papel mucho más estratégico queel que tiene la cooperación en estos rubros en los mercados periféricos.Ello, por un lado, se debe a que los "aprendizajes" que se logran en losmercados centrales por medio de relaciones estrechas entre compradores y vendedoresson más complejos y más críticos para la estrategia competitivade las terminales que los que se obtienen en los mercados de importancia secundaria.Por otro lado, por el hecho de que, por tratarse de relaciones de más largoplazo (que arrancan en la fase de prediseño del automóvil), los proveedoressólo estarán dispuestos a realizar las cuantiosas inversiones en IDque requieren las terminales si la confianza en la estabilidad de la relaciónreduce las incertidumbres, que generan mayores costos de transacción. De allíque haya que esperar que se presenten algunas diferencias en las característicasde las relaciones proveedor/cliente en los mercados periféricos respecto delas reseñadas para los mercados centrales de la industria automovilística.

2) Debido a la mencionadaestrategia de producir y vender los mismos modelos en la mayor cantidad de mercadosposibles los fabricantes de automóviles han presionado a las empresas de componentespara que se internacionalicen mediante asociaciones con proveedores locales en lospaíses periféricos o directamente, con inversiones extranjeras directas.15Por su parte, en caso de no contar con sus proveedores de origen, las empresas terminalesexigen a sus abastecedores locales en los mercados periféricos que establezcanalgún tipo de asociación tecnológica con proveedores de escalainternacional. Obviamente, estos requerimientos también reducen las necesidadesde que la terminal interactúe (al menos en ciertas áreas, como asistenciatécnica o apoyo tecnológico) con sus proveedores en el plano local.

Hay un segundo conjunto de cuestionesque deben considerarse al evaluar las relaciones proveedor/cliente que apartan ala industria automovilística argentina no sólo de las condiciones imperantesen el modelo "ideal" de producción flexible de un mercado periférico,sino que también la diferencian de las realidades de otros mercados periféricos.

Hasta fines de los añosochenta las políticas públicas de promoción del sector lo protegieronde la competencia internacional, lo que se revirtió en el retraso tecnológicodel sector. En ese marco, los requerimientos de las empresas automovilísticasterminales a sus proveedores locales estaban muy alejados de los estándaresinternacionales.

Cuando en la década de losnoventa se abrió el mercado a la competencia internacional, el sector de autopartesargentino atravesaba por un desfase difícil de salvar en el corto plazo, algrado de que para muchos de ellos el proceso de actualización implicódesechar antiguas rutinas y recomenzar prácticamente desde cero en materiade organización, productos y procesos. Al cambiar los requerimientos del mercadoy volverse total o parcialmente inútiles las competencias acumuladas a lolargo de sus historias, la mayoría de estas empresas sólo pueden permanecercomo proveedoras de las terminales si consiguen absorber y aplicar muy rápidamentelos conocimientos y saberes que demanda la nueva situación. En caso contrario,se les desplaza a otros segmentos del mercado, a otras actividades o cesan sus actividadesproductivas.

También es importante destacarciertas particularidades que se derivan de la actual política de regulacióndel sector. Durante la década de los años noventa se dio un fuerteimpulso a la producción en el mercado argentino con el Régimen Automotorque autorizó a los fabricantes la incorporación de un alto contenidode partes importadas,16 con lo que se redujo drásticamente la tradicionaldependencia de las terminales locales respecto de las competencias y capacidadesde la industria de autopartes nacional. Además, también es importantetener en cuenta que dicho régimen se pensó como una corta transiciónhacia formas más libres de competencia, lo que, sumado a la indefinicióndel nuevo marco normativo que regirá a partir del año 2000, elevóla incertidumbre generadora de mayores costos de transacción y desestimulóde ambas partes las inversiones de largo plazo en el establecimiento de relacionesproveedor/cliente confiables.

Característica importantede la evolución de la industria automovilística argentina en los noventahan sido las notables fluctuaciones en la demanda que las empresas del sector hanexperimentado de un año a otro. Estas altas variabilidad e incertidumbre enlos niveles de producción y demanda obstruyen el desarrollo de formas de cooperaciónestable entre proveedores y clientes.

 

Las relacionesproveedor-cliente en Argentina

En esta sección sedescriben las relaciones proveedor/cliente vigentes en la industria automovilísticaargentina. La infor-mación se obtuvo de un trabajo de campo realizado en 1998a un panel de 15 empresas. Se incluyeron las dos empresas terminales más importantesradicadas en Córdoba y a sus respectivos proveedores de sistemas de frenos,asientos y sistemas de escape. Se incorporó además a un proveedor importantede cada empresa fabricante de los mencionados subconjuntos a fin de profundizar elestudio a lo largo de la cadena productiva.

Para facilitar la comprensiónde las similitudes y diferencias entre las principales características delcaso argentino, de las sugeridas por el modelo de producción flexible, laexposición del tema se organizó siguiendo las tres tendencias claveasociadas a las relaciones proveedor/cliente "ideales": 1) relacionesestables y cooperativas; 2) tendencia a compras de subconjuntos y a lareducción del número de proveedores, y 3) mayor participaciónde los proveedores en actividades de ID.

 

Relaciones establesy de cooperación

Las relaciones proveedor/clienteen la industria automovilística argentina no tienen ni la intensidad ni laprofundidad que alcanzan en otros países. Sólo en algunos aspectosde las relaciones entre las terminales y las empresas que las abastecen en formadirecta hay una gran interacción. Ésta generalmente es resultado deun nuevo conjunto de exigencias que impone el cliente (desde entregas justo a tiempode productos con calidad asegurada hasta la forma en que deben presentarse las planillasde costos) y a las que las empresas proveedoras necesariamente deben adecuarse afin de mantener la relación comercial. En ciertos casos, la satisfacciónde los requerimientos de las terminales genera un aprendizaje para el proveedor.En otros, implica tan sólo una transferencia de costos o riesgos de la terminalal proveedor.

Pero, simultáneamente, hayuna ausencia muy marcada de vínculos de cooperación entre las terminalesy sus proveedores que, por medio de la transferencia de información críticao la puesta en marcha de mecanismos sistemáticos de asistencia técnica,permitan el desarrollo de los proveedores y la diseminación de "las mejoresprácticas productivas" a lo largo de la cadena productiva. Además,si bien la mayoría de los proveedores de autopartes de las industrias terminalesrecibieron durante 1997 alguna capacitación de sus clientes, ésta porlo general no tuvo un carácter sistemático y continuado. Por lo general,la iniciativa para realizar estas actividades parte de las empresas terminales,17aunque como criterio general las de autopartes deben pagar los costos de dicha capacitación.El área de calidad ha sido el objetivo principal de las mencionadas actividades.

Los únicos dos proveedoresde las terminales (de un total de 11 empresas) que no recibieron ningún tipode capacitación durante 1997 son filiales de importantes empresas de autopartesinternacionales, las que reciben el asesoramiento y la capacitación necesariosde sus casas matrices en el extranjero.

Por su parte, las interaccionesde los autopartistas tienden a ser poco relevantes. A pesar de que aproximadamentela mitad de los que forman el panel brinda algún tipo de asistencia técnicao capacitación a sus proveedores, sólo en dos casos estas experienciasparecen tener alguna importancia. Como regla general, las empresas cliente sólotienden a brindar cierta ayuda cuando se introducen nuevos productos a fin de quese ajusten a las especificaciones por ellas mismas requeridas, además de brindaralgún apoyo en el área de control de calidad.

Un problema al que se enfrentanlos autopartistas son las constantes variaciones en el volumen de los pedidos. Confrecuencia las empresas terminales los modifican súbitamente y en muchos casoscon pocas horas de anticipación, provocando serios problemas a sus proveedores.Esto se ve agravado por las modalidades contractuales, que debido a la asimetríade poder hacen recaer en los proveedores toda la responsabilidad por cualquier demoraen la entrega.

En cuanto a la estabilidad de lasrelaciones proveedor/cliente se pueden distinguir claramente dos patrones segúnla complejidad tecnológica de los componentes suministrados. Las relacionesde las terminales con sus proveedores de subconjuntos tienden a ser de mediano olargo plazos. Una vez que se le asigna la entrega de un subconjunto a un proveedor,la relación dura mientras se produzca el modelo de auto correspondiente (dosaños en promedio), siempre que se cumplan las estipulaciones de calidad yreducción de costos. Esto sin duda disminuye los costos de transaccióny favorece las inversiones que los fabricantes de autopartes deben realizar paraadecuar su capacidad productiva a las cambiantes demandas de las terminales. De todasformas es preciso mencionar que las terminales importan la mayor parte de los componentescríticos o estratégicos, por lo que este tipo de relaciones establesy de mediano plazo no tienen la extensión que cabría suponer. En cambio,tanto entre las terminales y los proveedores de partes y piezas aisladas o tecnológicamentepoco complejas, como entre autopartistas, predominan relaciones de corto plazo, dondela variable precio continúa teniendo un peso decisivo. Una excepciónes el caso de tres proveedores de las terminales que tienen contratos de medio plazocon éstas y que han extendido dicha práctica a las relaciones de intercambiocon sus propios proveedores, con lo que brindan mayor estabilidad a sus relaciones.

Hay una escasa difusiónde las compras justo a tiempo. Una explicación de ello reside en las elevadasimportaciones de partes e insumos que realizan tanto las empresas terminales comolas de autopartes que abastecen directamente a aquéllas. En cambio, las comprasde las terminales a proveedores de la región (ubicados a menos de 50 km) nosuperan 35% en ningún caso. Esto no deja de ser llamativo dado el discurso,muy común entre las empresas más importantes del sector, sobre la importanciaactual de la localización y sobre las ventajas que la cercanía de losproveedores brinda en términos de simplificación de la logística,reducción de los costos de transporte y mayor seguridad en el cumplimientode los plazos de entrega.

La explicación de este fenómenono es lineal. Por una parte parece residir en la debilidad y falta de competitividadde la industria de autopartes nacional, que no ha conseguido incorporar en la medidanecesaria los conocimientos y las rutinas que demanda la situación actual.Por otra, parece surgir de la escasa colaboración que reciben de sus clientes,lo que les impide efectuar el aprendizaje necesario a fin de cerrar la brecha quelas separa de sus competidores en el mercado internacional.

 

Compras de subconjuntosy reducción del número de proveedores

La política de compras delas empresas del sector evoluciona hacia la satisfacción de los requerimientosdel modelo de produc-ción flexible, aunque todavía es mucho lo queresta por avanzar en este sentido.

Los dos principales criterios queutilizan las empresas automovilísticas para seleccionar a sus proveedores,casi sin excepción y cualquiera que sea su sitio en la cadena productiva,son precio y calidad.18 El tercer factor más importante de selección,citado por las mayoría de las empresas del panel, es su capacidad para cumplirlos plazos de entrega. La preeminencia de estos tres criterios puede considerarsecongruente con la adopción del modelo de producción flexible en unambiente competitivo. Proveedores que abastecen partes de calidad y que son confiablesrespecto de los plazos de entrega son requisitos básicos para la implantaciónde técnicas de inventarios mínimos.

Sin embargo, mientras que en laselección de proveedores de las terminales estos criterios tienden a estaracompañados por algún otro que hace referencia a la situacióntecnológica de la empresa (nivel tecnológico, posesión de licenciaso liderazgo en los mercados internacionales), no ocurre lo mismo en la selecciónde proveedores que efectúan los autopartistas. Ninguna de estas empresas requiereque sus proveedores dispongan de licencias (práctica cada vez más comúnen las terminales) y tampoco consideran muy importante que dispongan de capacidadpropia para el desarrollo de productos.19

Entre las terminales hay una claratendencia a privilegiar la compra de subconjuntos. Esta política las llevaa relacionarse directamente con un número más reducido de proveedores,a los que derivan las tareas de coordinación, control y desarrollo de unacantidad mucho mayor de subproveedores. De esta manera, se elevan las exigenciasde competencias a los proveedores directos de las terminales. Éstos no sólodeben tener capacidades técnicas e ingenieriles para la producciónde determinadas partes o piezas, sino también una clara concepciónde todo el subconjunto, habilidad de gestión y coordinación de un númeroahora mayor de proveedores y capacidad de armado de las partes.

Un segundo fenómeno queestá conduciendo a la reducción de proveedores, no sólo en lasterminales sino en toda la industria automovilística, es la tendencia a limitarel número de fuentes de abastecimiento por insumo. Tradicionalmente este sectorse caracterizó por tener más de un proveedor por pieza o insumo, loque daba mayor garantía de abastecimiento y permitía al cliente optaren cada ocasión por el que ofrecía las mejores condiciones. Las evidenciasrecogidas en este estudio muestran que esta situación se está modificando,al menos entre las terminales y varios de sus proveedores directos.

Las tendencias a la compra de subconjuntosy a la reducción del número de proveedores de las terminales no sehan cristalizado, al menos hasta el momento, en una estructura de proveedores estrictamentejerarquizada en anillos, siguiendo el modelo piramidal. Por el contrario, en loscasos aquí analizados se tiende a formar redes en las que una misma empresaadopta diferentes posiciones, según el cliente. Ello ocurre como consecuenciade que: a] las terminales en varios casos continúan comprando piezas sueltas,y b] hay proveedores de proveedores que a su vez entregan subconjuntos a las terminales.

La primera de las situaciones pareceríaser producto de un proceso de identificación y selección o de radicaciónde proveedores confiables que demanda tiempo y que todavía no se ha agotado,aunque hay una tendencia clara en el sentido de reducción del númerode proveedores directos de las empresas terminales. Por su parte, la situaciónreflejada en el punto b] algunos autores20 la han interpretado como una adaptación delas prácticas japonesas a mercados que operan en condiciones de elevada incertidumbrecon el objeto de dotar a los productores de una mayor flexibilidad para respondera las frecuentes fluctuaciones de la demanda. La información recogida en esteartículo, si bien brinda alguna evidencia parcial en favor de esta tesis (porejemplo, en las empresas en las que el grueso de su facturación proviene dela provisión de subconjuntos a las terminales no hay una tendencia clara aabandonar las restantes líneas de producción), también proveebases para pensar que en el futuro próximo habrá una jerarquizaciónde los proveedores más claramente definida.

La tendencia a que las relacionesproveedor/cliente sean más estables y con concentración de comprasno debe confundirse con aquella a formar proveedores exclusivos. Las empresas analizadas,tanto terminales cuanto de autopartes, señalaron que no fomentan la prácticade exclusividad en el aprovisionamiento. La mayoría de las integrantes delpanel que proveen directamente a las fábricas de automotores tienen negocioscon más de una terminal en el país y, de ser posible, estaríandeseosos de acrecentar el número de sus clientes. Los autopartistas tampocotienden a requerir de sus proveedores exclusividad, aunque entre las empresas delestudio se identificaron dos excepciones. En ambas, el comprador le ha transferidotecnología al proveedor. En uno de esos casos, la exigencia de exclusividadsólo se refiere al producto, aunque el proveedor puede tener otros clientes.

 

Participaciónde los proveedores en actividades de ID

Las actividades formales de IDde las empresas del sector automotor en Argentina son mínimas, e incluso hadisminuido considerablemente la importancia de esta actividad respecto a períodosanteriores. En los casos de las dos terminales incluidas en el panel, éstasreciben por línea electrónica (on-line) desde sus casas matricesen el extranjero el diseño detallado de los modelos de automóvilesque producen y de muchas de sus autopartes. También reciben el diseñodel herramental y de las matrices. Una de las terminales, además, importóel diseño de la planta y de los procesos tecnológicos. La otra, aunquea partir de ideas básicas recibidas de su casa matriz, diseñópor sí misma las líneas de montaje.

O sea, las terminales no realizanlocalmente actividades de diseño o rediseño de productos para las querequieran el apoyo de sus proveedores. Cualquier adaptación del producto (porejemplo, adecuación del vehículo al clima o a la forma de conduciren el país) se lleva a cabo en los laboratorios de las casas matrices o enotros centros de desarrollo ubicados fuera del país.

Como una muestra adicional de laescasa importancia que se asigna a las actividades nacionales de ID vale la penamencionar que en una de las terminales estudiadas, la tercera o cuarta másimportante del país por su volumen de producción, no hay personal parael rediseño de productos, y sólo hay dos ingenieros dedicados a actividadesde mejora de procesos.

En cuanto a las empresas de autopartes,sólo la mitad destina personal específicamente a ID. Pero incluso endichos casos, lo hace en un número insuficiente para conformar la masa críticamínima necesaria para obtener resultados satisfactorios. Por otro lado, ningunade estas empresas asigna partidas específicas de su presupuesto para gastosen ID.

De todos modos, el intenso procesode modernización tecnológica que experimentó en sus modelosla industria terminal en los últimos años también obligóa que a sus proveedores actualizaran sus productos. Pero ello se realizó siguiendolos diseños elaborados en el exterior. En estas condiciones, los autopartistasnacionales tuvieron que abandonar la política de desarrollar productos queposteriormente pudieran vender, por la de producir y vender bienes diseñadospor sus clientes (o por sus casas matrices, en el caso de ser filiales de autopartistaslíderes en el mercado internacional).

Sólo de modo excepcionaly si permiten reducir costos, las terminales admiten que sus proveedores realicencambios en el diseño o en los materiales, por muy limitados que éstossean. De allí que las interacciones proveedor/cliente en esta materia seanescasas y se reduzcan casi generalmente a la provisión, por parte de la terminal,de planos y al establecimiento de parámetros críticos que debe respetarla pieza o el subconjunto o, en su defecto, a la exigencia de que el proveedor produzcacon base en determinadas licencias.

Algo mayor es la colaboraciónproveedor/cliente en materia de procesos. Como se señaló, las terminalesy los grandes proveedores brindan alguna capacitación en temas de calidady en otros aspectos puntuales. Sin embargo, la fuente externa más importantede actualización del know-how de autopartes ha sido la asociacióncon productores extranjeros. Además, recurrieron a otras fuentes, como asesoramientode universidades y de organismos privados, interacciones con proveedores de equiposy de materias primas y nuevas contrataciones.

Las rutinas de innovación,que se materializan en actividades sistemáticas o esporádicas de revisióny mejoramiento de las prácticas productivas, así como la fuerte dependenciade las fuentes de conocimientos externas a las empresas, ayudan a explicar cómohan podido los autopartistas de este estudio innovar, a pesar de la muy escasa asignaciónde recursos financieros específicos y de personal a tales actividades.

 

Conclusiones

La adopción del modelode producción flexible exige nue-vas formas de relación entre la empresay su entorno, bási-camente con sus clientes y sus proveedores. Esto se debea que, para lograr gran parte de las ganancias de productividad que hace posibleel modelo, a una empresa cualquiera que sea no le alcanza con ser flexible internamente.Su competitividad es una cuestión sistémica y, por tanto, tambiéndepende del nivel de eficiencia y de modernización que alcancen sus proveedoreso clientes, de la capacidad para hacer entregas justo a tiempo de partes con certificaciónde calidad, etcétera. En otras palabras, para obtener los beneficios implícitosen la nueva forma de organización productiva se requiere que el comportamientode los proveedores y los clientes estimule y potencie los cambios que la empresaefectúe en su planta.

Este trabajo muestra que en elcaso de la industria automovilística argentina las relaciones proveedor/clienteson menos estables y cooperativas que las (implícitas) que indica el modelo"ideal". Ello en parte se debe a las diferentes condiciones de funcionamientode la industria nacional frente a la de los países tomados como modelo paradefinir las características centrales de las formas de producción flexible,las que permiten explicar por qué en el caso argentino la cooperaciónentre las terminales y sus proveedores es menos crucial.

Por un lado, como el diseñode los productos y de algunos procesos no se genera internamente, no es necesariauna estrecha interacción de los productores nacionales con dicho fin. En lospaíses "centrales" para la industria automovilística la constantegeneración de innovaciones y su exitosa aplicación productiva son requisitosineludibles del proceso competitivo. De allí que los recursos y las capacidadesde las empresas y sus relaciones con el entorno deben incrementar la actividad innovadora.En cambio, las empresas localizadas en Argentina reciben listo el diseño delos nuevos modelos. En consecuencia, no sólo las posibilidades de desarrollode capacidades ingenieriles y, por ende, las potencialidades de generar externalidadestecnológicas hacia otras actividades son distintas en ambos casos, sino quetambién las necesidades de las empresas son diferentes.

Por otro lado, mientras que losconocimientos provengan del exterior es menos gravoso para la industria terminalrescindir su relación con el productor nacional21y remplazarlo por un fabricante extranjero. Además, el creciente protagonismoque están adquiriendo las filiales de los principales fabricantes de autopartesinternacionales también disminuye, en algunos pero importantes aspectos, losrequerimientos de una fluida interrelación en el plano local, pues parte delas interacciones acontece en escala internacional entre las respectivas casas matrices.

Estos argumentos no son suficientespara negar la conveniencia de intensificar las relaciones interempresariales en elmedio nacional. Las acciones de cooperación parecen dirigirse, casi exclusivamente,a solucionar problemas específicos de corto plazo. La búsqueda de mayoreficiencia y competitividad se enfrenta desde un plano predominantemente individual.El desarrollo de proveedores se ve como una carga entre las empresas cliente. Delos factores que permiten explicar esta insuficiencia en las interacciones de proveedoresy clientes, se pueden mencionar:

1) Las altas fluctuacionesen los niveles de producción, que se reflejan en bruscas oscilaciones en elvolumen de los pedidos, generan situaciones conflictivas entre compradores y vendedores,desestimulan las inversiones de los proveedores en activos específicos y elevanlos costos de transacción.

2) Los elevados nivelesde importación de partes e insumos. Si no hay proveedores calificados en elmercado nacional, la solución más rápida, eficaz y barata pareceser la importación, a juzgar por las pautas de comportamiento de las terminalesy de los principales productores de componentes.

3) Un cierto comportamiento"cortoplacista" de las terminales, estimulado por las incertidumbres sobrelas reglas de juego que regirán en el futuro próximo. La posibilidadde que el nuevo régimen de regulación del sector a partir del año2000 reduzca aún más los porcentajes obligatorios de autopartes deorigen nacional reduce los incentivos a "invertir" en el desarrollo deproveedores.

4) La insuficientecomprensión de muchas empresas sobre los beneficios de establecer el sistemade producción flexible y de que la competitividad es una cuestión sistémica.

Las relaciones proveedor/clientepoco intensas, como las que se han desarrollado en la industria automovilísticaargentina, al no estimular la inversión y la difusión de las "mejoresprácticas" a lo largo de la cadena productiva, generan una serie de consecuenciasnegativas, entre las que se pueden mencionar:

1) La producciónde piezas y partes en muchos casos no satisface los requerimientos de los clientes.Nueve de los trece autopartistas del panel reconocen que suelen tener algunos problemasderivados de la falta de calidad de los insumos que adquieren, especialmente en lascompras de origen nacional. Esto explicaría por qué las escasas accionesde cooperación tienden a concentrarse en el área de calidad. A esterespecto se debe recordar que los problemas de calidad dificultan la aplicaciónde las técnicas de inventarios mínimos y de producción en tiemporeal, además de originarle al comprador una serie de costos adicionales difícilesde cuantificar en término de retrabajos, demoras, mayores inventarios, etcétera.

2) Reducida difusiónde las compras justo a tiempo. Las terminales sólo reciben menos de 25% delvalor de sus insumos productivos según dicha modalidad. Los autopartistas,salvo un par de pequeñas excepciones, no compran justo a tiempo. Por su parte,los altos niveles de importación de partes e insumos complican la logística,tienden a generar mayores existencias y aumentan los costos de transporte.

3) Con una mayor compenetraciónentre terminales y autopartistas, donde las empresas interactuaran en un plano demayor igualdad, posiblemente la industria argentina sería menos dependientede los conocimientos provenientes del exterior y más competitiva.

 

Notas al pie

 1. ArturoLara Rivero, Juan M. Corona y Angélica Buendía, "Intercambio deinformación tecnológica entre industrias de automotores y autopartes",Comercio Exterior, vol. 47, núm. 2, México, febrero de 1997,pp. 111-123.Regresara nota 1

 2. BartNooteboom, "Efectos del tamaño de la empresa en los costos de transacción",en Hugo Kantis (ed.), Desarrollo y gestión de Pymes: aportes para un debatenecesario, Colección Libros de la Universidad, Editora de la UniversidadNacional de General Sarmiento, Argentina, 1998.Regresar a nota 2

 3. PaulMilgrom y John Roberts, Economía, organización y gestiónde la empresa, Editora Ariel, Barcelona, 1997.Regresar a nota 3

 4. OliverE. Williamson, "Transaction Cost Economics and Organization Theory", enGiovanni Dosi, David J. Teece y Josef Chytri (eds.), Technology, Organization,and Competitiveness. Perspectives on Industrial and Corporate Change, OxfordUniversity Press, 1998, pp. 17-66.Regresar a nota 4

 5. RichardNelson, "Why Do Firms Differ, and How Does It Matter?", Strategic ManagementJournal, vol. 12, 1991, pp. 61-74.Regresar a nota 5

 6. Lasrutinas son patrones de interacciones que representan soluciones exitosas a problemasparticulares. Giovanni Dosi, David Teece y Sidney Winter, "Towards a Theoryof Corporate Coherence: Preliminary Remarks", en Giovanni Dosi, Renato Giannettiy Pier Toninelli, Technology and Enterprise in a Historical Perspective, ClarendonPress, Oxford, 1992.Regresara nota 6

 7. SusanHelper, Supplier Relations and Adoption of New Technology: Results of Survey Researchin the U.S. Auto Industry, National Bureau of Economic Research Working PaperSeries, núm. 5278, septiembre de 1995.Regresar a nota 7

 8. ArturoLara Rivero et al., op. cit.Regresar a nota 8

 9. BanriAsanuma, "Manufacturer Supplier Relationships in Japan and the Concept of RelationSpecific Skill", Journal of the Japanese and International Economies,vol. 3, núm. 1, marzo de 1989.Regresar a nota 9

 10. Ibid.Regresara nota 10

 11. Aprincipios de los noventa, en el caso de la industria japonesa, los proveedores manufacturabanentre 70 y 75 por ciento de un automóvil. Estos porcentajes eran de entre50 y 70 en la industria alemana y de 35% en la estadounidense. Jürgen Petersy Wolfgang Becker, "Vertical Corporate Networks in the German Automotive Industry.Structure, Efficiency and r&d Spillovers", International Studies of Managementand Organization, vol. 27, núm. 4, invierno de 1997-1998.Regresar a nota 11

 12. BenBensaou, "Buyer-supplier Coordination in the United States and Japanese AutomobileIndustries", en Tamier Agmon y Richard Drobnick (eds.), Small Firms in GlobalCompetition, Oxford University Press, 1994, pp. 91-101.Regresar a nota 12

 13. K.Clark, sostiene que en la industria automovilística cada día de retrasoen la introducción de un nuevo modelo significa una pérdida de beneficiosde un millón de dólares en promedio. Kim B. Clark, "The Effectof Parts Strategy and Supplier Involvement on Product Development", ManagementScience, núm. 35, 1989, pp. 1247-1263.Regresar a nota 13

 14. Tantoen consumo como en producción no llega a 1% del total mundial. Ninguna fábricade automóviles tiene su casa matriz en el país y ninguno de los fabricantesnacionales de autopartes es un proveedor de peso en el mercado internacional.Regresara nota 14

 15. DavidSadler, "Internationalization and Specialization in the European AutomotiveComponents Sector: Implications for the Hollowing-out Thesis", Regional Studies,vol. 33, núm. 2, 1999, pp. 109-119.Regresar a nota 15

 16. Superior,por lo general, a 60% del total de autopartes.Regresar a nota 16

 17. Osea, que son las empresas terminales las que deciden cuáles son las áreasproblema que pueden solucionarse con capacitación.Regresar a nota 17

 18. Paraidentificar los principales criterios de selección de proveedores se adoptarondos vías complementarias. Por un lado, se pidió a las empresas queindicaran, según orden de importancia, los cuatro criterios más importantes(de una lista de 15) que utilizan sus principales clientes para la selecciónde proveedores. Por otro, se les preguntó qué criterios utilizabansus empresas para ello. Los resultados en ambos casos son muy similares, especialmenterespecto de los tres criterios principales.Regresar a nota 18

 19. Aunquese debe señalar que esta regla tiene algunas excepciones. Tres empresas deprimer nivel de proveedores consideran que, al menos en algunas ocasiones, los proveedorescon capacidad propia de desarrollo tienen algunas ventajas sobre los demás.Una de ellas indicó que ello ocurre cuando se trata de fabricar nuevos productoso efectuar modificaciones importantes sobre los existentes. Una segunda contestóque puede ser importante en las piezas muy grandes, y la tercera indicó quese le tiene en cuenta al momento de seleccionar proveedores, si bien se asigna aeste factor una ponderación relativamente baja.Regresar a nota 19

 20. JuanJ. Llach, Pablo Sierra y Gustavo Lugones, "La industria automotriz argentina.Evolución en la década del noventa, perspectivas futuras y consecuenciaspara la industria siderúrgica", vols. 1 y 2, mimeo., Buenos Aires, 1997.Regresara nota 20

 21. Desdeel punto de vista de la terminal, el conocimiento "específico" enmateria de ingeniería de producto y de procesos que pueda haber desarrolladoel proveedor local tendrá una importancia reducida. De allí que suremplazo no sea demasiado problemático.Regresar a nota 21



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