ComercioExterior, vol. 52, núm. 8, México, agosto de 2002

Lanueva petroquímica brasileña: límites para la competitividadsustentable

João Furtado, CélioHiratuka, Renato Garcia, Rodrigo Sabbatini

Profesoren el Departamento de Economía de la Universidad Estatal Paulista, Brasil,e investigador del GEEIN <jfurtado@fclar.unesp.br>; profesor de la Facultadde Campinas, Brasil, e investigador del NEIT/IE/Unicamp <celio@eco.unicamp.br>; profesor del Departamento deIngeniería de Producción de la Escuela Politécnica de la Universidadde São Paulo, Brasil <renatogarcia@poli.usp.br>, y profesor de la Facultadde Campinas, Brasil, e investigador del NEIT/IE/Unicamp <rcsabba@eco.unicamp.br>. [Traducción del portuguésde Alicia Loyola Campos.]

Este artículo forma partede un conjunto de análisis que examinan la recomposición de las estructurasindustriales de Brasil. Su principal objetivo es estudiar las posibilidades y lascondiciones para el surgimiento de un nuevo modelo de eficiencia y de competitividada partir de dos ejes principales: la reorganización patrimonial de los gruposindustriales y sus proyectos de inversión. En muchos casos, las reformas patrimonialesliberan a las empresas de añejas limitaciones y de obstáculos parasu desarrollo, lo que permite que los nuevos planes de inversión se realicencon una nueva orientación, dirigida más a la eficiencia microeconómicay la rentabilidad que a los resultados sistémicos que se diferían odiluían a lo largo del tiempo.

La petroquímica brasileñaes un tema privilegiado para este análisis, pues se estableció al amparodel desarrollismo y padece de diversas distorsiones típicas de aquelmodelo, aunque ha experimentado transformaciones significativas, entre las que destacanlos proyectos de expansión de la capacidad productiva. Una parte importantede esa restructuración se manifiesta en nuevos proyectos de inversión,los cuales se identifican con los patrones de ajuste, ligados al régimen deapertura y estabilización.¹

En este trabajo se propone quela restructuración patrimonial es, sin duda, un elemento necesario para laconstrucción de un nuevo modelo de competitividad del sector, pero dista muchode ser suficiente. La oposición se divide en tres partes. En la primera semencionan los elementos esenciales de la petroquímica brasileña, sedestacan la localización de la producción y los aspectos patrimonialesy se señala la diferencia entre el tamaño económico de los gruposempresariales y su influencia en esa industria. La segunda hace un examen comparativoentre los antiguos polos y complejos petroquímicos y los que deberánsurgir de las nuevas inversiones. En la tercera sección, medular en este trabajo,se muestran los efectos de la nueva estructura patrimonial en el funcionamiento delsector. Para ello se cuestiona la hipótesis, aceptada con frecuencia, de quela restructuración patrimonial es la condición principal y quizásuficiente para lograr que el sector sea competitivo y sustentable.

PETROQUÍMICABRASILEÑA Y DISPARIDADES CON LA NORMA INTERNACIONAL

El surgimiento y la estructuraciónde la industria petroquímica brasileña se llevaron a cabo desde elinicio de los años setenta y hasta mediados de los noventa. La formacióndel sector estuvo asociada a la construcción de los polos industriales Capuava(en el estado de São Paulo), Camaçari (en Bahía) y Triunfo (enel sur). La estrategia de inversiones en el sector se vinculó con elementossistémicos y los objetivos que la orientaron fueron mucho más alláde la eficiencia empresarial y microeconómica, al incluir en sus prioridadesla desconcentración industrial y el desarrollo regional, así como lacapacitación tecnológica y empresarial.

Esta duplicidad de objetivos acompañóa la petroquímica brasileña con mayor intensidad desde los añossetenta. Si bien hubo un importante aprendizaje industrial y comercial porparte de los nuevos actores y una difusión de los beneficios en las regionesdonde se instalaron esas industrias, el sector también comenzó a padecervarios de los efectos negativos que se manifestaron desde el principio; sin embargo,frente a las ventajas, aquéllos eran males menores cuyos costos valíala pena pagar.

Vale la pena destacar dos de esassecuelas, pues se volvieron estructurales o crónicas: la localizaciónde los polos y la estructura patrimonial (tanto de los propios polos como de lasdemás empresas). El proyecto de desconcentración industrial contabaa su favor con una fuerte promoción de actividades complementarias que justificaríana mediano y largo plazos la fundación pionera. Sin embargo, tal desconcentraciónno se llevó a cabo o, en todo caso, se hizo en una proporción muy pequeñae inferior a la deseada. El mapa de la industria del plástico sigue muy concentradoen la región sudeste, la más industrializada del país. En realidad,ésta es una cadena donde los factores locales importantes son las industriasusuarias (transformadores de plásticos) más que las productoras (deresinas).

La estructura patrimonial fragmentadade la petroquímica brasileña se considera como una de las consecuenciasmás importantes de la organización del sector, la cual se llevóa cabo durante el auge de la política de promoción de las capacidades(en el II Plan Nacional de Desarrollo, 1974-1976). Dicha fragmentación, generadacomo consecuencia del modelo tripartito y de la participación de diversoscapitales, caracteriza a ese sector aun después de la privatización,cuan
do algunos grupos conquistaron posiciones más sólidas en el segmentoy se atenuó esa fragmentación.

Hay un amplio acuerdo entre losestudiosos y formuladores de política de que esa fragmentación es unobstáculo para la competitividad del sector. Sin embargo, ésta no esla única característica relevante de la estructura patrimonial ni,a juicio de los autores, la más importante. Lo es en igual o mayor medidael hecho de que la industria petroquímica no es la primera opción industrialde casi ninguno de los grandes grupos económicos brasileños que participanen ella. Lo anterior es una evidente contradicción con la norma internacionalde esa industria, ya que es poco frecuente que los grupos petroquímicos internacionalestengan actividades fuera del sector; además, procuran conciliar un perfilcolectivo e integrado (toda la cadena) con una posición que va del liderazgoal dominio en algún segmento industrial o de mercado. Es muy comúnque en sus procesos de restructuración las empresas busquen una especializacióncreciente, incluso por medio de canjes de instalaciones(swaps).²

Esta estrategia combina el volumende ventas de productos básicos (cuyos precios son inestables y con estrechosmárgenes medios) con alguna forma de participación en segmentos avanzados(cuyos productos tienen márgenes más estables y elevados), ya sea deforma directa (produciendo o vendiendo) o autorizando marcas y tecnologías.

Esta realidad dista mucho de laestructura industrial brasileña. En lo que sigue se analiza la composiciónde las ventas de algunos de los principales grupos privados que tienen actividadesen el sector. El Grupo Ipiranga, aun cuando es la primera refinería de Brasily tiene un monto aproximado de ventas totales de 6 000 millones de dólares,cuenta con un brazo petroquímico que contribuye con casi 10% de esa facturación.Otro grupo relevante, el Suzano, presenta la misma característica y su principalactividad está en el sector de papel y celulosa.³ Con ventas totales de casi 4 000 millones de dólares,el grupo Odebrecht, considerado como el mayor grupo petroquímico brasileño,no obtiene ni 50% de su ingreso operativo líquido en el sector, ya que sededica a otras actividades, como la construcción civil. Otro grupo importante,el Ultra, tiene un monto total de ventas por casi 650 millones de dólares,de los cuales sólo 45% proviene de actividades petroquímicas. El grupoUnipar, el más concentrado en actividades petroquímicas y auxiliares,es el más modesto, con ventas de 350 millones de dólares en 1997. Elgrupo Mariani, de dimensiones mucho más importantes, también tieneun elevado grado de diversificación con actividades industriales en variossegmentos, como el de empaque, del que obtiene 200 millones de dólares, yextraindustriales relevantes, por ejemplo financieras.⁴

En el cuadro 1 se presentan algunasde las principales empresas internacionales que operan en Brasil, sus ventas totalesy el porcentaje de las actividades ligadas directamente a la química y lapetroquímica y otros subsectores de la cadena productiva, en especial el delplástico.

La experiencia internacional muestraque las empresas tienen una sólida base de productos petroquímicosy procuran avanzar hacia etapas posteriores de la cadena productiva, en particularen las llamadas especialidades. En algunas empresas resalta la importancia del áreade plásticos que presenta mejor desempeño y otras especialidades enel total del ingreso operativo. Por otro lado, la participación de esos rubrosen el resultado es mayor en términos de la media del ciclo que la de las ventastotales.⁵

Esto es más evidente enel caso de las empresas con importantes activos tecnológicos, en virtud delas ventajas pecuniarias y otras relacionadas con la cesión y el traspasode esos activos. Por tanto, la diferencia principal entre los grupos petroquímicosbrasileños y la norma internacional del sector no es el tamaño de lasempresas, sino la diversificación y la dispersión de actividades enuna gama muy amplia y con frecuencia aislada. En conclusión, hay una grandiferencia entre la forma de operar de la petroquímica brasileña yla norma internacional, la cual en el régimen comercial abierto es un parámetrode referencia para evaluar las viabilidades del sector.

En el plano internacional, es comúnla presencia de grandes empresas cuyas ventas en las áreas básicaso de distribución son elevadas en relación con las totales, en tantoque la densidad industrial y los márgenes son reducidos. Sin embargo, auncuando la fracción petroquímica es pequeña, el volumen de susventas es muy elevado, comparable al de los principales competidores o concurrentesmás especializados. Por otro lado, también están la empresasquímicas y petroquímicas especializadas de menor tamaño.Tienenimportantes activos tecnológicos y disfrutan de algún tipo de ventajaque les posibilita hacer frente activamente a la competencia, es decir, de formaque puedan modificar los parámetros de costos y precios.

Ejemplos de estas últimaspueden encontrarse en las empresas petroquímicas y químicas de paísesde menor tamaño relativo, las cuales se crearon mediante la acumulacióngradual de activos tecnológicos y ventajas comerciales en un modelo abierto.Un ejemplo relevante es el de la holandesa DSM, cuyas ventas totales son comparablesa las de los grupos brasileños Ipiranga u Odebrecht. En actividades químicasy petroquímicas esa empresa invierte cerca de 4% de sus ventas totales eninvestigación y desarrollo (ID), a cargo de 1 800
profesionales (casi 1 000 de ellos con título científico superior),y mantiene un considerable acervo de patentes. Su internacionalización estáorientada a segmentos específicos de alta especialidad tecnológica,lo que le permite incrementar sus ingresos y ampliar las fuentes de valoraciónde los recursos invertidos.

Otro ejemplo interesante es deCanadá; Nova Chemicals, con una destacada capacitación tecnológica,tiene la estrategia de mantener en su país de origen una importante base depetroquímicos básicos y polietilenos,⁶ dependientes de economías de escala, e internacionalizarse,sobre todo hacia Europa, en productos de mejor desempeño, como el poliestirenoexpansible (EPS), mercado en el que ocupa la segunda posición mundial.⁷

ELNUEVO CICLO DE EXPANSIÓN DE LA PETROQUÍMICA BRASILEÑA

Restructuracióny nuevos proyectos de inversión

Si en el período de sustituciónde importaciones y del régimen comercial proteccionista la atenciónse centraba en los elementos sistémicos, sobre todo el fortalecimiento dela capacidad productiva interna, en el período reciente, caracterizado porla liberación de la economía mediante políticas de desregulacióny de apertura comercial acelerada, la búsqueda de competitividad y eficienciamicroeconómica se convirtió en el factor determinante de la dinámicadel sector.

Se argumenta que en ese nuevo entornola mayor libertad de acción de los agentes privados debe conducir a una restructuracióneficaz de la industria petroquímica, incluso con una mayor integraciónde los integrantes de la cadena productiva.⁸

Tal restructuración se manifiestaen el plan de nuevas inversiones para ampliar la capacidad de producción.⁹ En ellas destacan,además de las destinadas a la expansión de la de los polos existentes,las dedicadas a la construcción de dos nuevos complejos petroquímicosen Brasil. El primero de éstos es el Pólo Gás-Químicode Río de Janeiro, que se ubicará cerca de la refinería de Duquede Caxias, próxima a la ciudad de Campos. El otro es el Pólo Petroquímicodel Planalto Paulista, cuya ubicación está prevista en la ciudad dePaulínia, en el estado de São Paulo.

Respecto al complejo de Ríode Janeiro, desde mediados de los ochenta se tiene el proyecto de instalar un polopetroquímico en esa entidad, para aprovechar el gas natural de la cuenca deCampos. Está previsto construir una central de materias primas con una capacidadde producción de 400 000 a 500 000 toneladas de etileno al año, ademásde una unidad de refinación y distribución (downstream) de polietilenos.En principio se creó un consorcio formado por la compañía estatalPetrobrás y los grupos privados Mariani, Suzano y Unipar, para establecerdos controladoras (holdings). Una de ellas, Rio Polímeros, estaríaa cargo de la gerencia de la unidad productora de segunda generación y losgrupos privados (Mariani, Suzano y Unipar) tendrían participaciones igualesde una tercera parte del capital. La segunda Rio Eteno sería responsable dela central de materias primas. Petrobrás tendría 30% del capital accionario,mientras que a la controladora Rio Polímeros, formada por otros grupos, corresponderíael restante 70 por ciento.

Hace poco se realizó unareorganización de la estructura de la sociedad de este proyecto, en la quese incluyó una nueva controladora, en la forma de una sociedad de propósitoespecífico (SPE) para la gerencia de todo el polo, con la siguiente composición:Unipar, 41.5%; Suzano, 41.5%, y Petrobrás, 17%. El grupo Mariani quedófuera de la nueva empresa y también desapareció la separaciónentre las dos fases principales del proyecto. Lo anterior representa un gran avancedel proyecto de Campos, pues permitirá eliminar una barrera que se colocóde manera artificial en la antigua división de tareas de la petroquímicabrasileña y que hasta hoy está presente en los complejos industrialesy en el plan de expansión del sector. La inversión total prevista varíade 700 a 850 millones de dólares.

En ambos proyectos, y a pesar desus semejanzas, se advierte una diferencia relevante en cuanto a la participaciónde los grupos privados petroquímicos al lado de la empresa petrolíferanacional, Petrobrás. En el proyecto de Paulínia continúa ladivisión entre las actividades industriales básica y secundaria, mientrasque en el plan fluminense, que incluye ambos segmentos, la estructura empresarialestá integrada y los socios tienen participaciones en el capital, aunque diferenciadas.

En relación con el complejode Paulínia, el proyecto es resultado de una asociación entre el grupoOdebrecht (y Ultra) y Petrobrás. A partir de una inversión inicialde 200 millones de dólares para construir una unidad de polipropileno, estáprevisto edificar una central de materia prima con capacidad de 1.2 millones de toneladasde etileno al año, además de una unidad de refinación y distribuciónde polietilenos. El proyecto tendría una inversión total de 2 000 millonesde dólares.

Además de su integraciónpatrimonial, otra característica importante del polo de Río de Janeiroes el empleo como materia prima del gas natural, proveniente de la cuenca de Campos,lo que reduce los costos de producción de etileno. La localizaciónen este puerto es otra ventaja frente a los polos de Camaçari y Triunfo, dadasu cercanía con el mercado consumidor de resinas termoplásticas.

En el proyecto de Paulíniatambién se sustituye la nafta por el gas natural proveniente del gasoductoBolivia-Brasil. En virtud de que el complejo se instalará cerca de la refineríade Paulínia, hay también la posibilidad de utilizar nafta o gas derefinería en la producción de etileno, lo que dotará de mayorflexibilidad al proceso productivo y disminuirá los costos de producción.Otro elemento que debe reforzar la competitividad de las empresas participantes delcomplejo es la proximidad del mercado consumidor, dada la importancia de la regiónen el consumo de resinas termoplásticas y plásticos finales.¹⁰

En las inversiones previstas parala industria petroquímica se advierte que los principios que orientaron laconstitución de los primeros polos ahora ocupan un lugar secundario. La internalizaciónde la capacidad productiva, el fortalecimiento de la capacitación local, ladescentralización industrial y el desarrollo regional, factores que guiarondurante varios decenios la petroquímica brasileña, ya no son objetivosfundamentales de las nuevas inversiones. Ninguno de esos elementos es hoy prioritarioen el marco de la economía abierta y globalizada, en la que predominan losfactores microeconómicos y la rentabilidad privada. Sobre todo, ninguno deesos factores puede ser tomado en cuenta por los agentes privados, ya que éstosestán sujetos a un régimen competitivo abierto, con fuentes alternativasde financiamiento y parámetros (por ejemplo financieros) que no siempre esfácil proyectar.

Cuatro atributosde la competitividad de los nuevos complejos

Desde ese punto de vista es posibledestacar cuatro deficiencias microeconómicas de las antiguas inversiones conrespecto a las nuevas. La primera se relaciona con la edad y el período deestablecimiento de los polos. Los nuevos complejos deben contar con tecnologíasde proceso y equipamientos más modernos para alcanzar costos comparativamentemás bajos. Además, el nuevo entorno permite atender las demandas deservicios de ingeniería y equipamientos sin tomar en cuenta la capacitacióntecnológica local, lo que hace que las nuevas inversiones sean másintensivas en importaciones. Asimismo, considerando las nuevas expansiones de lacapacidad productiva en los antiguos polos, es posible prever que los nuevos tendránmenores costos de establecimiento y operación.

En lo que concierne a los costosde establecimiento, hay dos elementos que deben tomarse en cuenta. Uno, que es posibleutilizar la tecnología adquirida en el período anterior, con lo quese ahorrarían recursos.¹¹ Otro, que en elperíodo reciente se ha desarrollado una suerte de "estandarización"de los proyectos de ingeniería, ya que ahora éstos pueden adquirirseen forma de "paquetes", con lo que sus costos se reducen de modo significativo.En ese sentido, las nuevas estructuras deberán presentar costos de establecimientomás reducidos en virtud de la conjunción de esos dos elementos.¹²

La segunda desventaja de los antiguospolos se refiere a la distancia entre los productores de resinas y el mercado consumidor,ya que más de la mitad de los establecimientos brasileños de transformaciónde plásticos se concentran en una zona del estado de São Paulo. A pesarde los intentos de los gobiernos federal y estatales por atraer empresas transformadoras,la mayoría de éstas aún se localiza en el sudeste.¹³ En virtud de quelos costos de transporte de los productos de plástico son más elevadosque los de las resinas, las decisiones de localización de las transformadorasestán relacionadas con la proximidad del mercado consumidor y no con la fuentede abastecimiento de materia prima. En el cuadro 2 se aprecia que más de 56%de los establecimientos transformadores se ubica en São Paulo.

Los polos de Camaçari yde Triunfo se enfrentan a un diferencial significativo de costo de transporte enrelación con el de Capuava y los nuevos proyectos localizados en el centrode los principales mercados consumidores. Se calcula que el que corresponde a lasresinas del polo de Bahía hacia los estados del sudeste está en tornoa 26 dólares por tonelada y a 20 dólares las procedentes de Rio Grandedo Sul, lo que afecta significativamente a los productos de esos complejos. En amboscasos se puede argumentar que el proceso reciente de desconcentración regionalde la industria y el establecimiento de importantes empresas fabricantes y armadorasen estas regiones dará una mayor competitividad a los productos de los polos.

La tercera deficiencia importantese relaciona con el acceso, la disponibilidad y los costos de las materias primasutilizadas. En los polos existentes, las centrales basan su producción enla nafta, mientras que en el de Gás-Químico de Rio y en el de Paulíniase emplea principalmente el gas natural (en este último polo tambiénestá previsto el empleo de otras fuentes, como el gas de refinería,en especial para la producción de propeno y nafta).

Con la utilización del gasnatural es posible obtener un rendimiento mucho mayor en la producción deletileno, principal producto de la primera generación petroquímica ymateria prima para las resinas termoplásticas más empleadas: los polietilenos.Debido a ese alto rendimiento los costos de producción de etileno¹⁴ son menores, enespecial si se comparan con los que implica obtener el producto a partir de la nafta,como se muestra en la gráfica. Por otro lado, el uso de la nafta permite obteneruna gama mucho más variada de subproductos, entre ellos el propeno (materiaprima de la resina termoplástica de mayor elasticidad-ingreso) y el polipropileno,lo que contribuye a diversificar y flexibilizar la producción. Además,el uso de la nafta favorece la integración de la refinación de petróleoy la petroquímica básica; de la exploración y explotación(upstream), lo que a su vez atrae empresas petroleras con importantes diferencialescompetitivos (economías de escala y acceso al crédito, entre otros).

No obstante, el costo y la volatilidadmás bajos de la materia prima, las menores necesidades de capital fijo y elmayor rendimiento del etileno convierten al etano en el insumo más demandadopor los productores, cuyas estrategias están orientadas a la ampliaciónde la escala y en consecuencia a la concentración en los productos básicos,como polietilenos de baja y alta densidades. En el cuadro 3 se sintetizan las ventajasy desventajas del uso de insumos en la producción de petroquímicosbásicos.

En los nuevos proyectos de inversiónde la petroquímica brasileña es clara la ventaja obtenida con el usode gas natural como materia prima. Pese a las dudas en cuanto a los costos de suproducción (0.70 dólares) y de venta en el mercado brasileño(1.90 dólares adicionales), el descubrimiento de nuevos pozos ylos criterios que orientan tales proyectos hacen aún más evidente queesta fuente permitirá reducir de manera importante los costos de producciónpetroquímica.

La cuarta deficiencia que, sinduda, es la más importante entre los actores del sector, incluido al gobierno,es la integración patrimonial y productiva de la industria petroquímicabrasileña. Algunos autores¹⁵ sostienen que laestructura patrimonial de la industria petroquímica brasileña es elprincipal obstáculo de la competitividad del sector, al impedir las economíasde escala asociadas a las actividades productivas y comerciales. Montenegro y otrosautores¹⁶ van más alláde ese argumento al afirmar que la restructuración patrimonial del sectorpermitirá a las empresas promover la eliminación de los productos básicosde su línea de productos, atenuando las oscilaciones de los precios delas mercancías, típicas de los productos básicos del sector.

De acuerdo con los anuncios delas empresas, parece que las inversiones en los nuevos complejos petroquímicosbrasileños deberán tener una dirección más clara y eficientedel proceso de producción, con una baja de los llamados costos de transacción.Eso significa que los nuevos proyectos nacerán con una estructura patrimonialmás definida e integrada y, por tanto, con mayor capacidad de coordinación,diferenciando claramente sus costos en relación con los viejos polos.

Por un lado se resalta la mayorintegración productiva de las plantas más modernas, que ofrece a losgrupos la apropiación de las ganancias de las economías de escala asociadasa aquélla. Por otro lado, y quizá más importante, se destacala integración patrimonial, que permitirá a las empresas obtener gananciasderivadas de la coordinación de la actividad productiva. Por ese motivo esmuy importante que la estructura patrimonial más integrada de los nuevos complejospetroquímicos también se refleje en una función de costos inferiora la de las estructuras anteriores.

En suma, las cuatro cualidadesmencionadas actualización tecnológica, proximidad del mercado, matrizde materia prima y estructura patrimonial, que se refuerzan y complementan apuntanun diferencial de costos significativo para las nuevas estructuras.

INTEGRACIÓNPATRIMONIAL Y MODELO COMPETITIVO

Con cierta facilidad se ha aceptadoque la estructura patrimonial de la petroquímica brasileña es pocoracional y genera grandes ineficiencias. Si bien se puede estar de acuerdo con esepunto, no es fácil aceptar una especie de consecuencia automática deesa propuesta, según la cual la restructuración patrimonial produciríaper se una restructuración productiva y económica, generadorade un modelo competitivo suficiente para dotar al sector de una base sustentable.La propuesta de este artículo es, precisamente, poner en duda que la transformaciónsea automática.

En ningún momento se pretendecuestionar las ventajas de la restructuración patrimonial. Dada su naturaleza,la industria petroquímica brasileña formó dos alianzas ingeniosasy constructivas en su momento: dos terceras partes de participación privaday la misma proporción de propiedad nacional. Su reconstrucción, conla salida y la repatriación de las ganancias de diversas empresas privadasextranjeras, creó grupos con mayor influencia petroquímica, pero nodotó al sector de una nueva orientación. Sin embargo, lo importantees saber si la restructuración en curso y los nuevos complejos la tendrán.La evaluación de las posibilidades y condiciones para el establecimiento deun nuevo modelo productivo eficiente, y por tanto sustentable, no puede limitarsea la estructura patrimonial. Tiene que ir más allá y responder a lapregunta de si ese nuevo modelo empresarial podrá generar un modelo competitivodinámico. En él las empresas y los grupos, con la libertad operativay administrativa propiciada por la nueva estructura patrimonial, deberán aprovecharlas ganancias potenciales, pero ¿podrán crear otras?

La restructuración patrimonialpresenta actualmente dos ejes: el de las centrales y los complejos existentes y elde los nuevos proyectos de inversión (Gás-Químico de Rio y Paulínia).En estos últimos la restructuración patrimonial es muy modesta, perocon una importante modificación industrial que consta de los siguientes aspectos:integración productiva y económica, cambio geográfico que corregirálas deficiencias y remplazo del petróleo por el gas natural como base de materiasprimas. En realidad, estos aspectos se convierten en tres ventajas importantes delos nuevos complejos.

Las ganancias derivadas de la restructuraciónpatrimonial pueden considerarse de una sola ocasión. Lo mismo se puededecir de los nuevos parámetros industriales, tanto del Gás-Químicode Rio como el de Paulínia. Las empresas y los grupos que participan en lapetroquímica tienen la posibilidad de volverse más eficientes, de elevarsu rentabilidad y de reforzar la solidez de su presencia en el mercado local. Pero,¿eso basta para hacer sustentable el modelo? En verdad, el diferencial decostos de las estructuras resultantes de los cuatro atributos analizados puede conducira los grupos con participaciones importantes en la industria petroquímicabrasileña a adoptar comportamientos poco dinámicos ante la posibilidadde obtener rendimientos de ese diferencial.

No puede negarse que la restructuraciónpatrimonial traerá ganancias importantes al sector; sin embargo, podríainducir a las empresas a mantener inmóviles las posiciones conquistadas, almenos en el corto plazo, y eso, más que otra cosa, no estimula el avance delas estrategias dirigidas a consolidar elementos competitivos más firmes.Éstos sólo pueden concebirse en un régimen comercial abiertoen virtud de la confluencia con la norma competitiva internacional, lo que suponeniveles de desarrollo tecnológico más allá de los previstosen el horizonte de las empresas y los grupos brasileños. En otras palabras,la restructuración por los elementos que crea y consolida no garantiza quela industria genere un proceso de abandono de los bienes menos elaborados desu línea de productos.

El montaje de los nuevos complejospetroquímicos en la economía brasileña debe resolver algunasfragilidades en los polos existentes, mediante el suministro de costos másreducidos. La ventaja competitiva de las nuevas estructuras estará fundamentadaen la menor antigüedad de los equipos utilizados, su mayor proximidad al mercadoconsumidor de resinas plásticas, la utilización del gas natural comomatriz de materia prima (al menos en lo que concierne a la producción de polietilenos)y la mayor integración productiva y, principalmente, patrimonial. Por un lado,el Pólo Gás-Químico de Rio tiene un perfil patrimonial aúnmás eficiente en un aspecto específico: la mayor integraciónentre la central de materias primas y la unidad productora de resinas (refinacióny distribución). Por otro lado, los polos existentes se localizanlejos del mercado (excepto el de Capuava, el más antiguo y menos integrado)y emplean la nafta como materia prima, lo que les implica costos más elevados.

La divergencia con el modelo internacionalconfirma esa afirmación. Ninguno de los grupos brasileños relevantesdel sector posee el tamaño ni, lo que es más importante, realiza actividadespetroquímicas, aspectos que son característicos de los actores internacionalesy globales. En relación con la experiencia internacional, también sondiscrepantes los insignificantes gastos en investigación y desarrollo de lasempresas locales, lo que da como resultado una línea de productos en la queprácticamente no existen especialidades.¹⁷

Esas deficiencias se hacen evidentesen el régimen comercial abierto, pues las empresas nacionales estánen competencia con los proveedores externos, que pueden vender sus productos en Brasila partir de diferentes bases productivas (Argentina, Venezuela, Sudáfrica)sin haber resuelto ninguna de sus deficiencias, desde el costo del capital hastala capacitación tecnológica.

En los aspectos tecnológicos,las empresas son propietarias de los derechos de uso de las tecnologías conlas que se formaron y pueden volverlas a emplear en sus nuevas inversiones (a raízde la normatividad de los organismos reguladores que dirigieron el establecimientode la industria petroquímica en Brasil), pero éstas no pueden considerarseactivos en el amplio sentido. Los proyectos de ingeniería de las nuevas estructurasque se adquirieron en el exterior por medio de "paquetes" tambiénrevelan la despreocupación del sector por generar capacitaciones propias ycongruentes.

En realidad, el términodespreocupación es inadecuado para describir esa estrategia, ya que en términosestrictamente microeconómicos y estáticos es apropiada y eficiente.Sin embargo, esa estrategia no permite crear mecanismos compatibles entre la valoraciónde los recursos invertidos en el corto plazo y su sustentabilidad a lo largo de lastrayectorias tecnológicas del sector en el ámbito global. La relaciónentre esas empresas y el modelo internacional de competencia será muy limitadoy, además, es posible que a mediano plazo amenace tanto a las empresas cuantoa las estructuras del sector, en los términos en que están puestospor la restructuración en curso.

La pregunta que se formula es silas transformaciones en marcha podrán echar a andar una dinámica competitivasuficiente para superar estas deficiencias. La respuesta más frecuente suponeque sí. Sin embargo los autores tienen fundadas reticencias respecto a estepronóstico optimista. La dinámica internacional dominante desarrollaintegralmente dos dimensiones: la escala y los productos estandarizados, por un lado,y la segmentación de los mercados y la diferenciación de los productos,por otro. Este proceso supone un compromiso decisivo y prioritario en el sector,aprovechando todas las capacidades disponibles de las estructuras empresariales.Desarrollar la escala, incluso internacionalmente, invertir recursos en investigacióny desarrollo, así como en otras fuentes de conocimiento y nuevas tecnologías,crear nuevas alianzas y asociaciones son los propósitos con los que se podríaconcebir una forma de desarrollo de la industria petroquímica brasileñasustentable en el marco del régimen abierto, con el mantenimiento de las empresasexistentes. De todos modos, la restructuración patrimonial no garantiza queel gran desafío pueda afrontarse de manera directa e inmediata.

Bibliografíaadicional

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Notas alpie

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2. Un hecho recienteilustra este aspecto: la estadounidense Dow Chemical remató el polo petroquímicode Bahía Blanca, en Argentina, y cedió la unidad productora de materiaprima del PVC a la Solvay, empresa dominante de ese sector en aquel país ycandidata a convertirse en líder del mercado sudamericano. Regresar a 2

3. Las principalesfuentes son los informes anuales de las empresas y el balance anual de la GacetaMercantil (un importante periódico técnico de Brasil). Cabe resaltarque los datos son aproximados, ya que son el resultado de la suma de los ingresoslíquidos operativos de las empresas del grupo, ponderados por su participaciónaccionaria. Regresara 3

4. Aunque algunosautores consideran la integración entre empaque y petroquímica comoportadora de sinergias (A. Fleury y M.T. Fleury, Capacitação competitivada indústria de polímeros, estudio elaborado para el BancoNacional de Desenvolvimento Económico y Social, BNDES, 1998), la norma internacionalde los modelos competitivos no muestra muchas pruebas en este sentido. Al contrario,podría afirmarse que, en ciertos casos, si hubiera la posibilidad de que algunosconcurrentes temieran prácticas anticompetitivas habría conflictosde intereses. Regresara 4

5. La calificaciónen cuanto al promedio del ciclo es necesaria porque los precios de las especialidadesson más estables, mientras que los de los productos básicos presentanelevadas oscilaciones a lo largo del ciclo, específicamente de cinco añosen el caso de la petroquímica. Regresara 5

6. La capacidadde producción de etano de la Nova Chemicals en Canadá es de 2 250 millonesde toneladas al año; 52% de la producción se emplea internamente enla empresa. La capacidad de producción de estireno, producto intermediariooriginario de etileno y benceno, es de 1 360 millones de toneladas al año(26% se elabora en Estados Unidos y 74% en Canadá) con uso interno de 80%.La capacidad de producción de polietilenos en Canadá es de 1 185 millonesde toneladas al año. Regresara 6

7. La capacidadde producción de EPS es de 475 000 toneladas al año; 34% se obtieneen América del Norte y 66% en Europa. Regresar a 7

8 R. Montenegroet al., "Industria petroquímica brasileira: em busca de novasestratégias empresariais", BNDES Setorial, núm. 9, marzode 1999. Regresara 8

9. Éstecorresponde a uno de los tipos de restructuración señalados en el recienteartículo de Castro (Industria: el crecimiento..., op.cit.) sobre el nuevociclo de inversiones. Regresara 9

10. De acuerdocon datos del Ministerio del Trabajo de Brasil, cerca de 45% de los establecimientosde transformadores de plástico brasileños está en un radio de100 kilómetros del complejo petroquímico de Paulínia. Regresar a 10

11. Eso se facilitagracias a que los grupos responsables del fondeo de inversiones para el sector sonlos mismos que tienen sólidas posiciones en la industria petroquímicabrasileña, lo que les permite utilizar tecnologías ya adquiridas. Regresar a 11

12. Los nuevosproyectos presentan, al menos, una carencia sistémica que consiste en la incapacidadde mirar más allá de los parámetros microeconómicos,ya que el desarrollo de las regiones menos favorecidas y el aprendizaje tecnológico,por ejemplo, no ofrecen un ingreso inmediato o a corto plazo a la base local de proveedores(de productos y bienes de capital y servicios de ingeniería). Regresar a 12

13. Los proyectosde instalación de los polos de Camaçari y Triunfo tenían objetivosexplícitos de atraer empresas transformadoras de plásticos para lasrespectivas regiones; sin embargo, este propósito no se cumplió. Regresar a 13

14. Una plantacon capacidad para producir 550 000 toneladas al año de etileno, costaría325 millones de dólares si como materia prima consumiera 33 000 barriles aldía de etano. La misma fábrica, utilizando nafta como insumo, costaría575 millones y consumiría 42 000 barriles diarios de ese producto. VéaseD. Richard, "Ethane Has Strong Points as Ethylene Plant Feedstock", ChemicalMarketing Reporter, vol. 248, núm. 4, 24 de julio de 1995, p. 7. Regresar a 14

15. R. Montenegroet al., "Indústria petroquímica brasileira...", op.cit., y F. Rabello y J.M. Silveira, "Estruturas de governança corporativana petroquímica brasileira pós-privatização", Anaisdo XXVI Encontro Brasileiro de Economia, Vitória, 1998. Regresar a 15

16. R. Montenegroy D. Monteiro, "Estrategias de integración vertical y los movimientosde restructuración en los sectores petroquímico y de fertilizantes",BNDES Sectorial, núm. 7, marzo de 1998. Regresar a 16

17. Las empresasbrasileñas gastan de 0.5 a 1 por ciento de sus ventas en investigacióny desarrollo (cantidad que no siempre se contabiliza rigurosamente), en comparacióncon lo que invierten las empresas internacionales (de 4 a 6 por ciento). Por ello,las diferencias consecuentes en términos de capacitación son muchomayores de lo que reflejan los valores relativos. Regresar a 17